以往，傳統行業裏的(de)企業借助IT技術和(hé)手段，以信息系統和(hé)行業解決方案來(lái)支撐業務運轉，工業化(huà)、信息化(huà)發揮的(de)是助力的(de)效應，帶來(lái)的(de)價值是效率的(de)提升，成本的(de)降低，但并未從業務模式、内涵層面産生颠覆。相比，“互聯網化(huà)”浪潮卻從生意的(de)本質上重新構建業務形态，傳統的(de)模式和(hé)手段将被取而代之，這(zhè)恰恰是“互聯網化(huà)”的(de)破壞力。

　　最近，傳統行業轉型互聯網的(de)討(tǎo)論很熱(rè)鬧，不少人(rén)也(yě)抛出了(le)相似的(de)觀點。百度創始人(rén)李彥宏的(de)觀點認爲，中國的(de)互聯網正在加速的(de)淘汰中國的(de)傳統産業，這(zhè)是一個(gè)很可(kě)怕的(de)趨勢。實際上，這(zhè)句話(huà)的(de)語境也(yě)不同，在某些領域，互聯網的(de)确是構建了(le)新型的(de)業務模式，并取代了(le)一些傳統的(de)價值鏈環節，比如微信等OTT業務對(duì)短信的(de)擠壓，線上購(gòu)票(piào)對(duì)傳統機票(piào)代理(lǐ)渠道的(de)沖擊，但在傳統行業業務運作的(de)諸多(duō)環節，互聯網消滅了(le)不少傳統的(de)模式。

　　反過來(lái)講，“互聯網化(huà)”是依托于傳統産業生态基礎上的(de)網絡化(huà)過程，并非是徹底的(de)替代的(de)關系，不管是互聯網企業向傳統産業的(de)滲透和(hé)延伸，還(hái)是傳統産業嫁接互聯網的(de)突圍，傳統産業多(duō)年來(lái)所積累下(xià)的(de)商業本質、産業鏈優勢、供應鏈資源，是簡單的(de)互聯網“輕模式”永遠(yuǎn)難以跨過去的(de)，也(yě)是短期内難以構建的(de)。這(zhè)也(yě)是傳統企業所具備的(de)天然的(de)“防火牆”。

　　但這(zhè)并不是傳統企業可(kě)以采取鴕鳥政策的(de)理(lǐ)由。“互聯網化(huà)”的(de)力量不能被高(gāo)估，同樣也(yě)不能被低估，否則假以時(shí)日，帶來(lái)的(de)會是毀滅。這(zhè)樣的(de)例子已經比比皆是，比如阿裏小微金融業務可(kě)以依據中小店(diàn)主的(de)交易數據和(hé)信用(yòng)狀況，提供小額貸款業務，也(yě)開始嘗試虛拟信用(yòng)卡業務，對(duì)淘寶用(yòng)戶推出資金透支。京東商城(chéng)、蘇甯易購(gòu)試水(shuǐ)的(de)供應鏈金融産品，搶占的(de)是銀行信貸、信用(yòng)卡的(de)地盤。網上買水(shuǐ)、電、燃氣、手機充值，以及網上醫院挂号、打車APP等，雖不是一窩端地代替，但在購(gòu)買渠道、産品層面正植入互聯網的(de)創新思維和(hé)基因。

　　“互聯網化(huà)”是一張生死牌

　　如果你是一家傳統企業，無論是零售、金融、電信，還(hái)是輕紡、制造、能源、快(kuài)消、交通(tōng)，幾乎任何一個(gè)行業都在與互聯網産生強關聯，不能用(yòng)互聯網的(de)創新思維來(lái)指導和(hé)改造業務的(de)話(huà)，結果必然是在遊戲規則改變後失去競争優勢。當然，這(zhè)一轉型往往是難以完全由互聯網陣營的(de)企業來(lái)擔當，需要傳統企業的(de)自我颠覆和(hé)淘汰，互聯網作爲工具和(hé)新思維，會融入到這(zhè)場(chǎng)大(dà)改造運動中來(lái)。

　　當然，也(yě)可(kě)以看做(zuò)是一場(chǎng)新生産力的(de)提升，傳統企業淘汰傳統企業會是未來(lái)幾年内一個(gè)常态。傳統企業中并非沒有先行者，金融領域的(de)中國平安不僅一擲千金借網絡渠道銷售産品，更重新設計和(hé)規劃産品，積極擁抱互聯網;商業零售業态中的(de)萬達集團從去年開始高(gāo)調涉足電商，準備将旗下(xià)的(de)商業地産、酒店(diàn)、旅遊、文化(huà)等五大(dà)産業“搬”到互聯網上，建立聚合型的(de)電商平台;服裝和(hé)零售領域的(de)各大(dà)巨頭紛紛入場(chǎng)，但一個(gè)尴尬的(de)現狀是，傳統企業闖進互聯網的(de)“局”中，成功者寥寥。

　　如果說“互聯網化(huà)”是一張生死牌，那傳統領域有哪些牌，如何出牌，如何整合和(hé)利用(yòng)互聯網的(de)資源，而不是一味地與互聯網争地盤，因爲手裏組合好一把好牌，融爲一體，才是王道。大(dà)多(duō)數的(de)企業“互聯網化(huà)”屢屢受阻，也(yě)在于此。而且現在看，傳統企業的(de)“互聯網化(huà)”進程才剛剛開始，過去的(de)電商僅僅是局部的(de)“接駁”，無論結果如何，尚未動其根本，即使失敗了(le)也(yě)可(kě)以縮回來(lái)獨善其身，但未來(lái)的(de)五年、十年裏，可(kě)能不會有退路。

　　不管是由上至下(xià)的(de)頂層設計戰略，還(hái)是自下(xià)而上的(de)需求驅動，“互聯網化(huà)”的(de)目标即賦予傳統企業創新的(de)“中樞神經網絡”，來(lái)指揮和(hé)調度産品研發、生産、銷售、運營等業務組件，依托新的(de)管理(lǐ)系統，并給予更高(gāo)權限的(de)賦權，再造組織架構、業務流程，建立一個(gè)可(kě)以足以駕馭新市場(chǎng)的(de)“互聯網化(huà)”的(de)營運體系。可(kě)能方式、方法、細節不同，但對(duì)任何一個(gè)傳統企業和(hé)行業都可(kě)借鑒。

　　所以說，“互聯網化(huà)”來(lái)自于互聯網企業的(de)“下(xià)沉”和(hé)傳統企業的(de)“上浮”，兩股力量不是你死我活，更不是外界所言的(de)淘汰和(hé)替代，而是建立相融的(de)商業規則，一套新的(de)商業體系，一個(gè)真正網絡化(huà)的(de)生态。這(zhè)一進程的(de)完成遠(yuǎn)比純粹的(de)互聯網的(de)商業和(hé)業務模型緩慢(màn)，但趨勢不可(kě)阻擋，未來(lái)不容質疑。