盡管沒有能夠像京東一樣對(duì)外公布今年618的(de)整體銷售額，但是天貓并不願意被忽視，在京東公布了(le)今年618戰報成績的(de)十幾個(gè)小時(shí)後，天貓也(yě)對(duì)外公布了(le)其戰績——“新零售激發7000萬人(rén)逛商場(chǎng)”。

　　而在幾個(gè)小時(shí)前京東所公布的(de)戰報當中，也(yě)表示有超過50萬家線下(xià)門店(diàn)參與到京東的(de)無界零售狂歡之中。

　　一個(gè)是客流量，一個(gè)是商家數，兩個(gè)數字的(de)背後，暗含著(zhe)兩大(dà)電商平台在向線下(xià)零售市場(chǎng)拓展的(de)優勢所在。天貓以及背靠的(de)阿裏其核心優勢無疑是強大(dà)的(de)線上流量資源，面對(duì)線下(xià)零售，阿裏在去年提出了(le)S2b（Supply chain platform-to-business）的(de)概念，也(yě)就是打造一個(gè)基于龐大(dà)用(yòng)戶流量的(de)超級平台；而京東在資源上的(de)優勢，無疑是其過去幾年來(lái)在物(wù)流、供應鏈、營銷和(hé)金融幾個(gè)闆塊所融合的(de)零售基礎設施，這(zhè)些零售基礎設施擁有明(míng)顯的(de)邊際成本遞減優勢，所以京東更希望吸引更多(duō)的(de)線下(xià)零售商融入其供應鏈體系當中。

　　對(duì)于一家線下(xià)商戶來(lái)說，客流量是“魚”，而供應鏈是“漁”，究竟是授人(rén)以“魚”，還(hái)是授人(rén)以“漁”，背後是天貓和(hé)京東兩套完全不同的(de)生意經。

　　零售業深陷困境，阿裏推陳出新

　　作爲上世紀全球最大(dà)的(de)超級零售商，沃爾瑪在美(měi)國的(de)起源地并不在紐約，也(yě)不在舊(jiù)金山和(hé)洛杉矶，而是誕生于人(rén)口并不多(duō)的(de)阿肯色州本頓維鎮，同樣，繼沃爾瑪之後的(de)超級零售商Costco也(yě)是誕生于美(měi)國西海岸一個(gè)隻有3萬多(duō)人(rén)的(de)伊瑟闊鎮，作爲全球服裝零售業巨頭的(de)優衣庫則誕生于廣島市的(de)一條小巷子裏。

　　零售行業有一句諺語：“火車站旁誕生不了(le)超級零售商”，對(duì)于任何一家超級零售商來(lái)說，其核心競争力來(lái)自于供應鏈，而非門前走過的(de)客流量。

　　過去的(de)30多(duō)年間，中國的(de)零售業得(de)益于城(chéng)鎮化(huà)帶來(lái)的(de)巨量人(rén)口紅利，在體量發展迅猛的(de)同時(shí)，背後的(de)供應鏈管理(lǐ)能力卻并沒有同步提升，從而也(yě)導緻了(le)零售終端的(de)高(gāo)度分(fēn)散化(huà)，運營成本居高(gāo)不下(xià)，而随著(zhe)人(rén)口紅利的(de)衰減，土地成本、資金成本不斷攀升，傳統零售終端的(de)壓力也(yě)與日俱增。

　　從國内零售行業衆多(duō)上市公司的(de)财務數據也(yě)不難看出，最近幾年來(lái)盡管也(yě)出現銷售增長(cháng)放緩，但是導緻這(zhè)些零售商出現經營困難的(de)真正原因卻在于不斷攀升的(de)存貨，以及由此導緻的(de)資金周轉困難，而這(zhè)些痛點的(de)背後，根源自于零售商在供應鏈管理(lǐ)效率低下(xià)。

　　面對(duì)傳統零售商的(de)困境，天貓的(de)解決之策是扶持“新實體”，以此完成實體零售的(de)推陳出新。

　　馬雲此前也(yě)透露，參加天貓雙十一活動的(de)商家中70%是新實體，“這(zhè)些企業在3年前都沒聽(tīng)說過，這(zhè)些企業完全按照(zhào)新新人(rén)類的(de)消費需求出現的(de)。所以不是實體不行了(le)，是你的(de)實體不行了(le)；不是零售不行了(le)，而是你們家的(de)零售不行了(le)。”

　　相比于傳統零售品牌，這(zhè)些知名度不高(gāo)的(de)“新實體”對(duì)于流量的(de)需求是迫切的(de)，因此他(tā)們也(yě)必然依附于天貓的(de)生态體系之下(xià)，相對(duì)流量費用(yòng)構成的(de)營銷成本，這(zhè)些面向新興消費群體，以文化(huà)創意爲賣點的(de)服飾、餐飲零售商，毛利率相對(duì)較厚，因此他(tā)們對(duì)于成本端的(de)供應鏈效率依存度并不高(gāo)。

　　馬雲也(yě)在公開場(chǎng)合中表示，他(tā)并不贊成所謂的(de)規模經濟，中小企業應該要通(tōng)過模式創新來(lái)破解發展的(de)問題。

　　然而，對(duì)于缺乏供應鏈管理(lǐ)的(de)中國零售業，及其産業鏈上遊的(de)衆多(duō)中小企業，始終無法逃脫的(de)宿命就是企業平均壽命越來(lái)越短。央行行長(cháng)易綱不久前在陸家嘴論壇上表示，“美(měi)國的(de)中小企業的(de)平均壽命爲8年左右，日本中小企業的(de)平均壽命爲12年，我國中小企業的(de)平均壽命爲3年左右。”

　　站在普通(tōng)消費者的(de)視角，最爲直觀的(de)感受就是在每次去逛同一家購(gòu)物(wù)中心，始終不變的(de)品牌都是ZARA、H&M和(hé)優衣庫這(zhè)些國際品牌，而那些個(gè)性化(huà)的(de)國内中小服飾品牌，幾乎是一年換一茬。

　　“國内服裝品牌有1萬多(duō)家，比國外所有的(de)服裝品牌都多(duō)。”一家國内知名服裝品牌創始人(rén)表示。

　　而這(zhè)些服裝品牌當中，隻有少數的(de)頭部品牌可(kě)以實現盈利，爲了(le)争奪頭部位置，所有的(de)服裝品牌都要花費巨額的(de)營銷費用(yòng)，這(zhè)其中，最大(dà)的(de)受益者自然是天貓和(hé)淘寶這(zhè)樣的(de)超級流量平台。

　　讓沃爾瑪和(hé)小賣店(diàn)有平等的(de)供應鏈

　　相比于天貓所擅長(cháng)的(de)“推陳出新”，京東則寄希望于通(tōng)過零售基礎設施的(de)投入來(lái)重新構建供應鏈效率，因爲劉強東相信，“供應鏈是規模越大(dà)，效率越好，供應鏈是全世界規模效率最明(míng)顯的(de)行業。”

　　在京東看來(lái)，相比于隻占20%左右的(de)線上零售，将近80%的(de)線下(xià)零售真正的(de)痛點仍在于成本、效率和(hé)體驗，而京東希望将其在過去15年來(lái)在供應鏈上摸索的(de)經驗和(hé)積累，打造成模塊化(huà)的(de)産品提供給線下(xià)零售上去選擇。

　　這(zhè)也(yě)使得(de)京東獲得(de)了(le)大(dà)量傳統零售商的(de)青睐，從年初以來(lái)，萬達商業、步步高(gāo)等線下(xià)零售巨頭先後和(hé)京東達成戰略合作夥伴，而京東和(hé)沃爾瑪的(de)合作也(yě)已經深入到實現了(le)“三通(tōng)”——用(yòng)戶互通(tōng)、門店(diàn)互通(tōng)、庫存互通(tōng)，這(zhè)顯然是基于雙方是深度的(de)利益契合。

　　傳統上，用(yòng)戶在京東商城(chéng)下(xià)單之後，需要由京東距離用(yòng)戶最近的(de)倉庫發貨到配送點，然後由配送員(yuán)送到消費者手中；而通(tōng)過京東和(hé)沃爾瑪的(de)合作，用(yòng)戶下(xià)單之後，如果系統判定商品從沃爾瑪的(de)門店(diàn)進行配送爲最優路徑，後台訂單管理(lǐ)系統就會下(xià)發訂單給到對(duì)應的(de)沃爾瑪門店(diàn)，随後由沃爾瑪門店(diàn)的(de)工作人(rén)員(yuán)進行商品出庫及打包，同時(shí)京東快(kuài)遞也(yě)将在指定時(shí)間去沃爾瑪門店(diàn)提取商品并進行配送。

　　從今年618的(de)銷售數據來(lái)看，京東和(hé)這(zhè)些線下(xià)零售商合作的(de)融合度不錯，沃爾瑪在618期間的(de)銷售額增長(cháng)了(le)4倍，永輝超市的(de)銷售額同比增長(cháng)了(le)5倍，世紀聯華的(de)銷售額同比增長(cháng)了(le)7倍。

　　除了(le)沃爾瑪和(hé)永輝超市之外，京東和(hé)步步高(gāo)也(yě)在探索彼此的(de)合作觸點。今年618期間，京東和(hé)步步高(gāo)合作的(de)尚電?京東之家在湖南(nán)長(cháng)沙開業，在步步高(gāo)家電事業部總經理(lǐ)餘騰達看來(lái)，步步高(gāo)和(hé)京東的(de)合作基礎是優勢互補，京東有強大(dà)的(de)供應鏈、産品和(hé)大(dà)數據支持，而步步高(gāo)則在線下(xià)場(chǎng)景以及和(hé)消費者的(de)觸達方面擁有優勢。

　　對(duì)于傳統線下(xià)門店(diàn)，如何在有限的(de)店(diàn)面空間内爲消費者提供更多(duō)的(de)選擇，京東給出的(de)解決方案是通(tōng)過智能終端将海量的(de)SKU植入到線下(xià)門店(diàn)的(de)場(chǎng)景之中，在618期間京東與曲美(měi)聯手打造的(de)時(shí)尚生活體驗館裏，集合了(le)京東3000多(duō)個(gè)SKU的(de)商品；而京東聯手五星電器在618期間開業的(de)洛陽店(diàn)中，兩天的(de)銷售額突破2000萬元，是傳統線下(xià)門店(diàn)開業銷售額的(de)3倍。

　　相比于這(zhè)些大(dà)型零售商，京東還(hái)希望拓展更多(duō)的(de)中小型零售終端。在今年的(de)618期間，4萬家京東便利店(diàn)使用(yòng)了(le)京東推出的(de)“線上店(diàn)鋪”小程序，店(diàn)主在京東掌櫃寶進貨後，可(kě)一鍵将商品“搬到”線上店(diàn)鋪銷售；此外，京東借助于JOY SPACE無界零售快(kuài)閃店(diàn)的(de)模式，爲1400多(duō)個(gè)品牌在國内292個(gè)城(chéng)市開展了(le)13000場(chǎng)活動；京東爲TCL打造的(de)線下(xià)體驗店(diàn)，也(yě)在618當天實現了(le)10倍的(de)銷售額增長(cháng)。

　　與京東合作的(de)零售終端會越來(lái)越細，可(kě)能是一間理(lǐ)發店(diàn)或者是一家餐廳，當然，也(yě)包括數十萬個(gè)鄉鎮和(hé)農村(cūn)的(de)小賣店(diàn)，對(duì)于每天奔波于全國的(de)京東物(wù)流來(lái)說，幫助這(zhè)些小店(diàn)補貨的(de)邊際成本很低，但是對(duì)于這(zhè)些小店(diàn)來(lái)說，卻可(kě)以使得(de)他(tā)們能夠打破傳統的(de)層層分(fēn)銷體系，擁有比肩大(dà)型零售商的(de)供應鏈能力。

　　京東認爲，零售業變革的(de)未來(lái)是無界零售，而想要實現消費者在任何場(chǎng)景下(xià)的(de)自由切換，前提條件是實現無論電商、大(dà)型零售商還(hái)是小賣店(diàn)，都能夠擁有平等的(de)供應鏈，以此才能實現商品品質、服務和(hé)價格上的(de)一緻。